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精细化业务流程管理

发布者:郑州德立管理顾问有限公司 发布日期:2011/4/16 9:02:13

一、什么是业务流程管理
   Business Process Management(BPM),即业务流程管理,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合,从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见,BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴,而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出,是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

二、业务流程管理的优势
    1. 节省时间与金钱
  BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合,可以大幅缩短流程周期(有时高达90%)和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看,一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和ECM相集成,而无需重新设计整个系统。
    2. 改善工作质量
  除了节省时间和成本的优点外,已经实施BPM 的企业也发现了其它几项关键优点。首先,可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误,如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次,显著改善流程的可视化程度,所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色,而且确切地了解流程在任何时候的状态。第三,有了可视化,也就明确了职责,所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造成延误、误会或疏忽。最后,可提高一致性,公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
    3. 固化企业流程
   只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质,企业从它的诞生起,就存在着流程,并且随着企业的不断成长,其流程越来越多,越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度,随着管理的细化和规范化,企业的规章制度是越来越厚,而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知,这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。
   有些企业已经认识到了这点,甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃清流程、规划流程,但很多企业中由于人的原因,如碍于情面、越级审批、不照章办事等,而造成应用的失败。
   企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标,通过系统固化流程,把企业的关键流程导入系统,由系统定义流程的流转规则,并且可以由系统记录及控制工作时间,满足企业的管理需求及服务质量的要求,真正达到规范化管理的实质操作阶段。
    4. 实现流程自动化
   有人做过一个行为分析,发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间,真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进,不仅耗时耗力,而且效果差,时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。通过业务流程管理系统,利用现有的成熟技术、计算机的良好特性,很好地完成企业对这方面的需求,信息只有唯一录入口,系统按照企业需要定义流转规则,流程自动流转,成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。
    5. 实现团队合作
   传统的职能式企业组织架构,自有它的应用范围和优势,但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成,更多的是企业部门间的协同合作,特别是有些企业还存在着跨地域的合作,如采购流程,它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程,就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效,并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系,其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益,协同工作。
   业务流程管理系统以流程处理为面向,自动地串起各部门,即利用现在先进的互联网技术串起各地域,达到业务流程良好完成的目的,并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统,更多的希望凭借这样的系统,形成企业协同工作的团队意识,配合完成自己的企业文化。
    6. 优化流程
    流程在制定出来以后,没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的,即使是当时合理科学有效的系统,由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化,很难说能继续保持这种优势。一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处,而且随着流程的执行流转,系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好,哪些流程需要改善,以便提供给决策者科学合理决策的依据,而不是单靠经验,从而达到不断优化的目的,呈螺旋式上升的趋势。
    7. 向知识型企业转变
   企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室,问自己我的企业还剩下什么,还值多少钱。而业务流程管理系统通过固化流程,让那些随着流程流动的知识固化在企业里,并且可以随着流程的不断执行和优化,形成企业自己的知识库,且这样的知识库越来越全面和深入,让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工,他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理,并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。

三、业务流程管理2.0
    流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
    以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报,是以顾问工作为核心的形式,企业方的参与主要有配合调研、方案审议,参与的程度不深和人员范围不广,往往导致咨询方案被束之高阁,因为企业方真正理解咨询方案的人不多,也就更加谈不上理解后的实施落地了。
   延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验,逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念,是对传统咨询模式的一种升华。
* 从形式上看
   流程管理2.0的咨询方式下,企业方是工作的主体,顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中,通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨,组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时,去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程,并在过程中,通过逐步扩大的人员辐射圈,形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程,使企业掌握流程管理方法,从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
   流程管理2.0要求顾问不仅自己明白,更重要的是引导企业,让企业自己建立“自我觉醒”的能力,所以实际上对顾问提出了更高的要求,包括交流能力、推进能力,尤其是推进能力更为突出。
* 从成果上看
    共性的成果之一是一系列的流程文件,差异是输出者不同,一为企业为主体,一是顾问为主体。       流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队,从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲,培养了一批站在企业角度,而不仅是部门利益角度思考的人员队伍,为企业积累了一批后备管理储备人才。
   流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己容易很明白,让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

四、业务流程管理的挑战
   *业务主管希望企业的流程能够与不断变化的业务环境保持同步,而IT主管希望对不断变化的业务需求迅速做出响应,以较低的成本进行改变;
   *经营管理者希望对企业流程的执行进行通盘的监控和绩效分析,更好的协调业务,做出更迅速、有效的决策;
  *业务系统越来越多也越来越复杂,完成一笔业务需要人工访问多个系统。

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