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营销管理

发布者:郑州德立管理顾问有限公司 发布日期:2011/4/16 9:03:08

一、如何理解营销?
  营销管理是指为了实现企业或组织目标,建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系,而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质,是需求管理, 即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。在营销管理实践中,企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平,然而,实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况,采取不同的营销管理对策,进而有效地满足市场需求,确保企业目标的实现。
  但是营销管理到底是管什么?还是回到市场营销的本质上来。每个人、每个企业在社会上生存和发展,都有需要,并愿意付出一定的报酬来满足部分需要,于是这部分需要就形成了需求。可以通过很多方式来满足需求:有自行生产、有乞讨、有抢夺、有交换等。市场营销的出发点是通过交换满足需求。也就是说,市场营销是企业通过交换,满足自身需求的过程。企业存在的价值,在于企业提供的产品能满足别人的需求,双方愿意交换,如此而已。所以需求是营销的基础,交换是满足需求的手段,两者缺一不可,营销管理就是需求管理。
  
二、从市场营销定义的变化看企业的市场营销趋势
  根据商务教育清谈的观点[1],目前营销的定义学术界主要采用美国市场营销协会的版本[2],除此外,国内由高等教育出版社出版、吴健安先生主编的《市场营销学》所引用的美国市场营销协会(AMA)对市场营销的定义和随后的解释,可看出营销概念在这五十年来的演变,也可从一个侧面来理解市场营销的内涵。
  以下分别是AMA在1960年、1985年和2004年公布的定义:
  1. 市场营销是引导货物和劳务从生产者流转到消费者或用户所进行的一切企业活动——1960年;
  2. 市场营销是(个人和组织)对理念(或主意、计策)、货物和劳务的构想、定价、促销和分销的计划与执行过程,以创造达到个人和组织的目标的交换——1985年;
  3. 营销既是一种组织职能,也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值,管理客户关系的一系列过程——2004年。
  从营销理论的发展历史来看,AMA于上个世纪60年代提出营销定义时,正是市场营销的革命时期,从观念上说,是由以企业为中心的营销观念(生产观念、产品观念和推销观念)转向以消费者为中心的营销观念的时期。在这个时期中,企业所面临的问题多集中在利用现有资源高效率的将手中的产品和劳务等增值品转移至消费者一端,因而营销的定义也体现了这一内在需求,即企业中营销的功能就是那些与在企业和消费者之间进行产品转移相关的活动。
  八十年代,当AMA进一步更新营销定义时,服务营销、社会营销等概念已经出现并为人所接受。这时的营销概念与1960版不同的主要体现在两个方面,一是增加了对个人和组织的关注,即市场营销所涉及的包括个人间、组织间,以及个人和组织之间的关系,并且在此关系之上要达到双方的目标交换;二是将产品的内涵拓展到了除货物和劳务以外的理念、主意,这为对产品的完备范畴的研究奠定了基础,也使人更好的理解了企业与客户之间的交换,实体产品(甚至服务)仅是载体,客户真正从企业方获得的、并且企业奠定竞争基础的是与客户之间的理念的共享(在绿色营销以及企业社会责任的研究中,往往认为企业的目标市场客户正是那些与企业有着共同社会责任感或者对社会责任有着认同感的群体)。
  AMA提出的最新的营销定义相比于1985版则更进了一步:在1985版将营销视为一个过程的基础上,进一步将这个过程定义为组织职能,以及价值传递的过程。将营销视为组织职能,是因为营销的理念必须在企业、甚至是合作企业的整个价值链中被认可和认同,它不可避免的融入到企业的组织职能中去。将该过程从产品的传递进化至客户价值的传递,体现了以客户为中心、企业价值产生于客户价值的思想。而为了追求永续的发展和可持续的竞争力,就必须将这种客户价值的传递有效化和持久化,即对客户关系进行有效的管理,而不仅仅是对需求水平的管理。与此相关的企业行为和职能,将会有助于企业综合的考虑其社会责任和自身利益,不但关注“小我”,也平衡关联企业、周边机构的利益,从生态和谐的角度达到一种共存。

三、营销管理的五种需求
  营销管理要管什么需求呢?这个问题涉及到企业的很多方面,企业强调团队合作,强调供应链, 因此各个环节的需求都要考虑到,这样的营销政策才是好政策。但在营销中,企业制定营销政策,要充分考虑营销政策推行的各个方面,其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍,这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求,在不断满足需求的过程中企业得到了发展。
  满足企业的需求
  企业的需求有哪些呢?企业追求可持续发展,说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利,去扩张,去追求发展,但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理 等都是为企业实现可以持续赚钱的手段,同时企业。按照营销理论,企业要坚持“4C”原则,以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式,企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上,要操控市场,要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段,市场发展的不同阶段,企业有不同的需求。
  市场孕育期,企业开发了创新产品。企业面临两个问题,一是要迅速完成资金的原始积累,另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法,怎么来钱,就怎么来,怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
  市场成长期,企业飞速发展,出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度,扩大市场份额,占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
  市场成熟期,在市场成熟期,企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量,同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出,花样翻新的促销政策。
  烽火猎聘顾问认为市场衰退期,企业要尽快回收投资,变现。
  从上面简单的生命周期描述中,我们看到,不同时段企业有不同需求,满足企业需求是第一位的。营销管理是对企业需求的管理,以满足企业的需求为根本。所以 作为营销决策者首先要考虑:“我的老板要求我做什么?公司现在需要我做什么?股东需要我做什么?”然后在具体落实企业需求的过程中,考虑下面的四个需求。
  满足消费者的需求
  中国的消费者是不成熟的,所以才容易被企业误导,策划人搞得概念满天飞,风光三、五年。真实的、理性的消费者需求是什么呢?消费者对好的产品质量有需求,消费者对合理的价格有需求,消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的,企业可以满足短期利益,忽略消费者需求,但消费者是用“脚”投票的,他们会选择离开。
  著名的春都,发家于火腿肠,上市公司。在九十年代是中国知名企业,行业先锋,但在多元化战略下,迷失了自己的方向,主营业务大幅萎缩。为在价格战中取胜,春都竟然通过降低产品质量,损害消费者利益,来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,春都职工用自己的火腿肠喂狗,戏称为“面棍”。只考虑自己需求,而没满足消费者需求的春都,付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。春都的灭亡是必然的,只考虑企业的需求是危险的。企业可以在一段时间欺骗所有的消费者,也可以在所有的时候欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的,企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。所以对企业来说,满足消费者的需求是企业存在的价值,是企业最长久的保障。在满足需求的基础上,企业还要发掘需求,引导消费的潮流。甚至去取悦消费者,去讨好消费者。
  满足经销商的需求
  经销商的需求是经常变动的,但归根结底是三个方面。
  经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品,不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道,你的货可以带动其他货走,这样他可以从其他货中赚钱。
  经销商需求利润率。如果你的产品是新产品,这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢,但是很赚钱,这样他也满意。
  经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏,零售店非有不可,你给经销商货,经销商就可以用这个产品建立渠道,维护自己渠道的忠诚。当然,如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端,这样你也满足了他的需求。
  所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展,还是要短期赢利。企业制定政策时候,要考虑到经销商的发展,而不是仅仅从企业 自己出发,也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业,经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段,他在创业阶段需要你给他指点,需要你给他支持。当他的网络已经形成,管理基本规范时,他最需要的就是利润。不同发展阶段,他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。
  满足终端的需求
  很多企业强调“终端为王”,终端也确实成了王。某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、陈列费、店庆费等就不说了,十分恼火的是,有些中小终端---超市动不动就玩倒闭。做终端风险和成本都很大,到底企业做不做终端,怎么做终端?成了老板两难的选择。按照目前的渠道发展趋势,终端是不做也得做,做也得做,关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略,制定区别于经销商的终端政策,满足终端的需求。
  终端的需求越来越多,尤其是连锁商家,更是“难缠”。因为国美等连锁家电而导致,创维这样的彩电巨头都要采取“第三条道路。”手机行业的连锁巨头也很“可怕”,上百家连锁店,迫使厂家对他出台倾斜政策。终端和经销商同为渠道的组成部分,如果让厂家做出选择,宁肯选择终端,而不是选择经销商。做终端的办法,很多企业不一样,宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持,而不管窜货、不管价格。在宝洁眼中,终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。
  满足销售队伍的需求
  销售队伍是最容易被忽略的,因为是自己人,所以先满足外人的利益,如果有剩余就用来满足销售队伍的利益,这是很多老板的做法,既“宁予外寇,不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要,只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。朋友公司的一个销售代表,到了竞争对手那里,做分公司经理,把他以前的经理打得要请他吃饭。
  任何营销政策,最终都靠销售队伍来贯彻,销售代表执行力度的大小,可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代,营销竞争是靠团队的,所有的经销商、终端、消费者的需求,都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢?无外乎生存和发展,销售队伍对合理的待遇有需求,对培训机会有需求,对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段,发掘销售队伍的需求,尽量来满足他们。
  企业需求是根本,是营销管理的出发点。其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的,一个环节没满足,就会使营销政策的执行出现偏差。一个环节“不爽”,就可能导致企业“不爽”。作为营销管理者,要从这五个方面出发,来考虑营销问题。如果营销出了问题,就一定是这五方面出了问题。优秀的营销管理者,要善于分析这五个方面,善于平衡这五个方面的资源投入,取得营销的最佳效果。

三、营销管理模式的改变
  我国企业营销管理模式经历了从集中到分散再到集中的循环发展过程。当企业规模较小,市场区域比较集中时,企业通常采用高度集权的集中式营销管理模式。企业营销决策权和集中于企业总部,营销高层人员采用人对人、点对点的方式直接插手营销团队的日常业务管理,企业营销资源集中,对市场变化反应迅速,营销团队执行力较强。20世纪90年代以来,经济全球化和信息技术革命促使企业的规模正在理性地扩大,跨行业、跨区域市场运作逐步成为企业运营的常态。随着市场区域的扩张、管理层级的增加,管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大,市场信息传递不及时、失真,严重影响营销高层人员分析决策能力;再加上管理手段和技术的限制,也令企业高层无力继续有效履行营销团队的日常业务管理工作,传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业被迫对日渐扩散到全国各区域的营销团队实行分权、授权,采用在企业总部的领导下各区域营销团队自主经营、各自为政的远程分散化营销管理模式。
  分布式管理模式
  营销管理模式完成了从集中----分散-----虚拟化集中的循环。
  分布式管理分权、授权的管理方式有利于营销团队成员创造性和积极性的发挥,但是也产生很多管理问题。分布式营销管理存在与生俱来的缺陷,具体体现为分散管理模式对企业监控能力提出了较高要求,而分散管理模式又必然会带来监控乏力的悖论。
  1、管理分散导致管理不细致,致使营销团队管理失控于细节,执行力下降。集中式营销管理,组织团队规模往往比较大,活动缺乏灵活性;结构层次比较多,管理信息往往在中间传输中损耗或失真;上下层级鲜明,一层管一层,管理活动不可逆,基层管理者的自主性、创造性往往受到一定程度的限制。但是,集中式管理也有优势,各层次管理部门职能范围往往比较小,管理头绪比较少市场、销售、物流各部门各司其职,有利于把问题想细,反而更有条件实现管理“精细化”;分布式营销管理结构层次少,基层组织规模往往比较小,拥有更大的自主权,理论上讲应该更有条件实现管理精致化,但实践中却往往相反,原因何在?职能划分不当。过多地把管理职能分解到基层,极容易造成基层组织职能范围过大,管理头绪过多,致使基层管理“粗糙化”,营销总部对全国各地的营销人员管控十分困难,各地分支机构和业务人员执行打折扣,总部无法及时获得执行反馈信息,也难以及时检查和纠正;
  2、组织机构分散不利于组织运作效率的提高,每一个团队要想高效运作,信任感是至关重要的因素,然而在简直不见面的人之间,却很难建立信任感。随着企业的不断增大,企业的机构变得越来越臃肿,如设立和大区、分公司、办事处等等,在这些机构都设置了专业的市场销售人员、策划人员甚至财务人员等,造成人员过多。企业的一个决策到达基层要层层审批,这样就造成实际执行力不强;企业的远程营销管理中,在客户资源、销售渠道等方面存在着对营销个体人员依赖性过强,常常出现客户被拉走,货款被卷跑,个别人大吃回扣置企业利益于不顾,及人走客就丢的种种问题;
  3、信息分散限制了营销决策分析和市场反应能力,在远程管理上的信息不到位主要表现在以下几个方面:
  1)信息汇报不及时。信息本应当时得到的却在事后得到,本应及时反馈的信息没有及时反馈,导致反应置后,没能及时做出行动;
  2)信息汇报不全面。信息本应包含的没有,重要的没有,导致决策偏差;
  3)信息汇报不准确。重要的信息也有,该包含好像也包含了,但是信息不准确,明明很小说成很大,明明很重要却一笔代过,导致决策偏离;
  4)有用的信息太少。重要的关键的信息没有,没用的信息太多,导致无法决策。
  4、人员分散限制了营销团队专业能力提升,缺乏经验交换讨论和,无法经验共享创造性高效地解决营销过程中的实际问题,不利于群体智慧的发挥。企业区域办事处或分公司接过区域市场的经营管理权后,会直接面对渠道冲突、价格体系混乱和窜货和经销商日益增加的管理服务要求等问题,但自身的市场管理能力短期内可能不足以应付这些问题,造成如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求难以及时响应等被动局面。
  这些问题显而易见是分布式管理造成的决策者和执行者之间的中间环节过多,不能形成有效的团队专业化运作、垂直化管理所引起的,问题解决的关键在于分散的治理上,分散不等于分权,分散的资源和人员更需要集中的强有力的管理。互联网的出现,使集中式管理成为可能。采用集中式管理,既可以整合整个企业的营销资源,加强对下属机构的实时监控指导,又可以降低整个企业的营销成本,提高管理效率,克服分布式营销管理的先天不足。所以未来营销团队的管理模式向虚拟集中方向发展成为必然趋势。虚拟集中式营销管理借助现代化信息技术手段,在虚拟的网络世界中使管理零距离化,力图避免远程控制。在人员配置上相对集中,管理人员力图在网络上每天都能对业务员和促销员进行面对面的工作指导、交流,每天可以通过报表、晚汇报、电话跟踪、拜访抽查,及时掌握业务人员的工作动向,以及任务的执行情况,发现偏差,及时纠正。零距离管理也是打造良好团队文化的一种有效途径,它通过虚拟网络社区中共同的学习、生活、工作,交流,形成互助、协调的工作配合,使团体凝聚力大大增强。
  虚拟化集中管理模式
  远程营销管理并不需要对下属营销团队进行完全管控,总部对下属团队可以采取更为宽泛的管理模式。即仅需要对必须和关键的营销信息进行集中管理即可。虚拟化集中管理真正实现能信息扁平化管理,借助信息化工具,企业实现营销数据集中管理、集中使用,也帮助企业实现了信息扁平化,解决了以前基层掌握大量详细数据,而总部只掌握汇总统计数据的局面。总部的管理人员可以随时了解到销售现场的每个细节。谈到虚拟集中式营销管理,我们首先想到了ERP、CRM等信息平台,但是这些信息平台往往受制于设备及网络的限制,并不能真的实现“随时随地”的交流与管理,但是在实践中我们可以结合一些常用的移动设备来强化我们的远程管理,使信息平台的价值获得更大的发挥。

 

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